Noodinámica y asesoramiento directivo

De cara a pensar en regalos para estas navidades, no es mala idea obsequiar a alguien muy especial con la magnífica novela gráfica de Art Spiegelman: Maus.

Maus trata sobre las [des]venturas del padre del autor: Vladek, un judío polaco que vivió y superó la hecatombe a la que se vio sometida su gente en la Segunda Guerra Mundial.

De una manera fabulosa, Art Spiegelman traza el perfil de un superviviente en el que destaca, por encima de cualquier cosa, el desarrollo de una metodología de superación de las adversidades, claramente teñida de una confianza y convencimiento total en conseguir aspectos deseados que van más allá de superar las fronteras marcadas por la dramática cotidianeidad.

Sin rendirse a la presión y con no poco sufrimiento, Vladek logra transcurrir un largo trecho de penurias, obcecado con la mirada fija en una esperanza; y esta actitud no tan sólo le lleva a salvar su vida sino, incluso, a beneficiar a algunas personas cercanas a él.

De la lectura de Maus y de otros “destilados”, espléndidamente desarrollados por psiquiatras y neurólogos supervivientes en campos de concentración que llegaron a conformar lo que en su día se dio en llamar La Tercera Escuela Vienesa de Psicología, queda claro que:

> Aunque la vida marque unos parámetros, un@ siempre es libre de decidir su actitud ante ellos...

> Las actitudes no han de tener sólo como frontera la situación en la que ya se encuentra uno mismo sino que, además, han de estar inspiradas y en consonancia con algo que las dote de sentido en un futuro cercano. En una esperanza de tránsito a otra situación deseada [no quiero referirme aquí a objetivos ni a visiones de futuro a largo plazo].

> La búsqueda de sentido a su propia existencia es lo que mueve a la persona a lo largo de su vida y, contrariamente a lo pregonado por algunas escuelas de la psicología, va más allá de la búsqueda de placer o del poder. Determinadas esperanzas mueven y han movido a sacrificios personales ingentes y, la falta de ellas, lleva a estados átonos...sin acento...que pueden desembocar en la enfermad [a nadie se le escapan los estados depresivos de algunas personas que han llegado, por ejemplo, a la finitud de su vida laboral].

> Difiriendo de algunos pensamientos biologistas alineados alrededor de la permanente búsqueda del equilibrio por parte del ser humano [homeostasis], la búsqueda humana de sentido y de valores suele nacer de una tensión interior que es indispensable para la salud mental.

Llevando estas reflexiones hacia mi campo, se desprenden una serie de indicaciones que bien podrían conformar el tapiz sobre el que se ha de desarrollar el asesoramiento y desarrollo de directiv@s:

> Forma parte de nuestro trabajo hacer emerger los valores y un cierto sentido de trascendencia en la persona a la que asesoramos. Nada se hace porqué sí, todo constituye un legado. La vida [organizativa] no es otra cosa que una cadena de legados…

> Hemos de vincular las decisiones a valores de la persona para dotar de sentido y coherencia a sus actuaciones.

> Ante las adversidades hay que evitar percepciones negativas del propio yo que frustren la voluntad de dar un sentido de tránsito a cualquier situación actual. Cada momento aporta un valor concreto a otro momento futuro.

> Hay que facilitar el distanciamiento necesario como para poder discernir las acciones que se llevan a cabo y los sentimientos de las que están impregnadas [no quiero sacar el concepto de “emoción” en este contexto por considerarlo demasiado impersonal...].

> Se ha de variar continuamente el punto de vista ante un problema o conflicto para analizarlo y aprender a enfocar la vida desde diferentes ángulos.

Noodinámica [del griego noos, que significa “mente”] es un término acuñado por Viktor Frankl, psiquiara que sobrevivió a Auschwitz y Dachau. Para él: “nada en el mundo ayuda a sobrevivir, aun en las peores condiciones, como la conciencia de que la vida esconde un sentido”, y citando a Nietzsche: “El que tiene un porqué para vivir puede soportar casi cualquier cómo”.

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Foto de Lizardqueen

De Jeremiah Johnson o de ciertos arquetipos profesionales…

Caso de que no la conozcáis, os recomiendo que os hagáis con una copia de Las Aventuras de Jeremiah Johnson, película dirigida por Sydney Pollack en el 1972, protagonizada por Robert Redford y, por lo visto, basada en una historia real.

A modo de sinopsis argumental, en esta película un soldado norteamericano de la guerra de México, harto ya de estar harto, huye del mundanal ruido para perderse en las Montañas Rocosas y así emprender en solitario un modo de vida alternativo subsistiendo de la caza y del comercio con las pieles.

No todo es tan fácil para Jeremiah ya que es impelido a mantener una lucha continuada con los indios. La película discurre de este modo con un Jeremiah cazador que se ve intermitentemente obligado a hacer de guerrero. Al final, el entorno respeta su misión y le dejan en paz.

Esta historia viene a cuento para ilustrar lo siguiente:

A menudo, se da la curiosa [e incómoda] situación de que entre profesionales, incluso del mismo sector, aparentemente con los mismos objetivos, todos con una terminología común y con las mejores intenciones y predisposición, realmente puede ser imposible llegar a un acuerdo sobre un mismo concepto o modelo.

Harto ya de buscar explicaciones en los rasgos de personalidad y, absolutamente convencido de que nada gano de dudar de la bondad y buena intención del ser humano, piensa que pensarás… he llegado a la firme convicción de que la causa de tal [des]concierto se halla en el modelo que un@ escoge para desarrollar su profesión y que constituye algo así como el arquetipo profesional propio.

De este modo, me doy cuenta que hay quien se mueve bajo el arquetipo del soldado planteándose su evolución en el entorno con movimientos de avance o retroceso, compitiendo descaradamente y buscando relaciones de interdependencia basadas en cubrirse mutuamente la espalda y donde es muy importante la unificación de criterios e ideas, las cuales constituyen el estandarte que guía en la batalla y son el uniforme con el que reconocerse en el fragor del combate. Dentro de este arquetipo, palabras como traición o deserción delatan la fuerza de los rasgos que antes he descrito.

Otr@s sin embargo tienden a adoptar una orientación cinegética basada en el arquetipo del cazador, donde el motivador no es ya atacar o defender sino que es proveer. Está claro que las relaciones entre cazadores son de un tipo distinto que entre soldados y que están fuertemente caracterizadas por la independencia y libertad de sus miembros, los cuales establecen relaciones de colaboración no exentas de reglas, pero que aquí no requieren de la uniformidad de los ropajes ni de conceptos ideológico-político-sociales que establezcan lazos suprapersonales entre sus miembros que vayan más allá de la amistad.

Jeremiah, conocedor del modelo del soldado, abandona este arquetipo para adoptar el del cazador. Me gustan especialmente aquellas escenas en las que coincide fortuitamente con otro trampero y comparten momentáneamente vivencias, conocimiento y cena junto a un buen fuego. Es interesante ver que la lucha de Jeremiah no reside tanto en protegerse de las inclemencias y de ahuyentar el hambre como de mantenerse firme en su arquetipo y no ceder ante las continuas llamadas al orden del soldado [guerreros en la película…]. También es tranquilizante que el final contemple la posibilidad de que este incordio que ejerce continuamente el soldado [guerrero] sobre el cazador ceda ante un nuevo modelo que permita a cada uno ir a lo suyo y dejarse en paz.

Blog.[cumClavis] cumple un año!!

Hoy, este blog cumple un año, quien lo iba a decir…porque a mí me parece menos… pero sí, ya hace un año de Blog.[cumClavis] …

Y entre todas las cosas que podría comentar hay una idea que me viene de manera recurrente y es que, en este año, de una forma increíble, he establecido relación con una serie de personas, para mí antes desconocidas, con las que he intercambiado impresiones y comentarios acerca de los diferentes temas sobre los que he ido escribiendo. Pero, lo que es más increíble todavía, es que algunas de estas personas constituyen actualmente, lo que se diría, mi núcleo fuerte de amig@s y colegas de trabajo. Esto ha sido, sin lugar a dudas, lo más valioso.

Del mismo modo, a través de este blog y en tan solo un año [¡¡¡!!!] he podido incluirme en un espacio de conversaciones donde escuchar me ha ayudado enormemente a virar y a establecerme en este modelo profesional que estoy impulsando actualmente. Un modelo profesional que me ilusiona más que ningún otro y en el que se pueden reconocer deliciosos jirones de esta filosofía dospuntocero que anida en la blogosfera en la que me incluyo.

Podría comentar muchas otras cosas más (y hacer un post de cumpleaños al uso…) como la importancia de este espacio como lienzo donde reflejar y ordenar ideas, impresiones y alguna que otra conclusión…

O su incidencia en difundir [cumClavis], una marca rara, rara, de aquellas que justamente no te aconsejan si quieres que sea fácil para el prójimo y que hoy es, gracias al blog, un término conocido e incluso, para algunos familiar…[¡Hay quien me llama “cumcla”! ¿Podéis creerlo?].

También podría comentar el papel que ha tenido, en el más puro sentido artesano, para llenar aquellos huecos existentes, entre proyecto y proyecto, mediante una conversación que ha establecido una continuidad en la relación con aquellas personas con las que colaboro. Una continuidad basada en el valor añadido que suponen estas reflexiones concebidas en el día a día profesional.

Pero estoy seguro de que, de seguir así y de empezar a dar cifras, al final os aburriría y le daría un tamaño a este post de los que siempre he querido evitar.

Así pues, celebro este cumpleaños y la forma en que me apetece hacerlo es aplaudiendo y agradeciendo vuestra contribución.

¡Salud!

Sobre el control y el seguimiento de la gestión

Cosa curiosa, normalmente se dedica el triple de tiempo a formar-habilitar a los directivos en planificación [entiéndase ahí elaborar misiones, visiones, análisis DAFOS y formulación de objetivos] que a establecer un buen sistema de seguimiento y control del plan. Es curioso digo, porque de lo segundo depende totalmente que lo primero se lleve a cabo.

Ahí, en este ninguneo, creo que existe una de las principales causas por las que, normalmente, nos encontramos flamantes e impolutos planes de objetivos en nuestras administraciones públicas [por ser lo que más conozco] criando hongos en recónditos e insospechados cajones de la organización.

Otro fenómeno paralelo pero íntimamente relacionado, es el de la demonización de los indicadores. Y es que es decir “indicador” y empezarle a salir ronchas al personal…no falla. Este hecho convive con la existencia, en nuestras administraciones, de sistemas ingentes de indicadores que vierten su información en tablas que pocos miran y nadie usa para tomar decisiones de... ¡para tomar decisiones!

Algo pasa con eso del control que suele atragantarse en la organización media, de ahí que me proponga despejar algunas dudas que, por sencillas, llegan a considerarse inocuas y son, en el fondo [y no tan en el fondo…], cruciales por su contribución a espesar la niebla que se cierne sobre este asunto.

1. El sentido principal de planificar radica en asegurar poder llegar a una meta deseada. No tan sólo nos formulamos intenciones sino que las desgranamos en variables a tener en cuenta, objetivos, acciones etc. para poder seguir y controlar una trayectoria sobre la que apostamos para llegar a unos resultados que esperamos. Aquí, la palabra clave es “asegurar”.

2. La planificación va de la mano con el seguimiento y control de los objetivos propuestos. Un plan de objetivos no acaba con éstos, sino con la formalización de un sistema mínimo que nos diga cómo seguirlos e indique herramientas y criterios para tomar decisiones en función de aspectos como pueden serlo su evolución o la marcha de la organización.

3. Cualquier herramienta de gestión [incluido el sistema de seguimiento y control] ha de ser sencillo y fácil de utilizar. Está ampliamente demostrado que aquello que es complicado y difícil acaba no siendo utilizado. Cualquier herramienta de gestión ha de ser un facilitador y no un “complicador” para la dirección. Conviene sacrificar, en este caso, la forma por la función.

4. Hemos de diferenciar entre medir y controlar. En organizaciones que cifran su aportación por el peso de sus memorias anuales puede suceder que se confunda una cosa con la otra. Si los datos obtenidos con la medición no los utilizamos para corregir desviaciones o para cotejarlos con los objetivos propuestos, de poco sirven a la planificación [por no decir de nada…]. La medición está al servicio del control, no es un fin por sí misma…

5. Controlamos para conocer, decidir, comunicar, cohesionar. Más que insistir en el conocer y el decidir, quiero llamar la atención también sobre la utilidad del control, para comunicar interna y externamente nuestras coordenadas respecto a los objetivos propuestos y el valor que aporta a la cohesión del equipo el disponer y compartir decisiones basadas en datos objetivos.

6. El seguimiento y el control aporta valor a la dirección y desde la dirección. En línea con el punto anterior podemos afirmar que el seguimiento y control de gestión es una de las principales herramientas de la que dispone el directivo/a para el desarrollo de sus funciones.

7. Para controlar necesitamos información y metodología para la toma de decisiones. Más que en indicadores, [lo cual nos puede producir aquella reacción alérgica…] hemos de pensar en qué información necesitamos para poder controlar los objetivos, en qué vamos a hacer con ella, en cómo y en cuando.

8. Un objetivo bien formulado expresa inequívocamente el indicador para conocer su logro. ¿Cómo no iba nadie a volverse loco buscando indicadores ante objetivos tan crípticos del tipo: “Crear sinergias entre diferentes agentes del territorio”? Formula un objetivo expresando clara e inequívocamente el resultado esperado y tendrás el indicador de resultado que has de valorar. Es menos glamuroso pero infinitamente más útil.

9. Un objetivo ha de ser claro, conciso, útil, coherente, ambicioso, posible, medible, controlable, aceptado y motivador. De estos rasgos que arrastro conmigo desde hace años, me llama ahora la atención que aspectos como “motivador” y “aceptado” ocupen el último lugar cuando realmente debieran estar en el primero, dado que los objetivos son llevados a cabo por personas. ¿Por qué siempre infravaloramos este aspecto cuando es, si no el más, de los más importantes?

10. El seguimiento y el control requieren atención y constancia...así, sin más… Desconvocar reuniones de control, retardar actualizaciones en fichas de seguimiento, no prevenir el aburrimiento que conlleva la revisión de información inútil, el magnetismo de la urgencia y su incidencia en el olvido de cualquier propósito formulado son los principales enemigos. Dinamismo y constancia contra viento y marea, ahí está la clave.

Como un práctico...artesano

Decir que eres consultor es no aclarar mucho las cosas…la verdad sea dicha. Personalmente aún no entiendo cómo en una conversación alguien dice a secas que es consultor y todos se quedan tan anchos como si este concepto fuera de una claridad cristalina.

La verdad es que, hay tantos tipos de consultores y hay tanta cantidad que se adjudican este adjetivo que no es de extrañar que, actualmente, suscite todo tipo de dudas y sospechas decir tan solo…soy consultor.

Hace un tiempo, alguien con quien después llegué a colaborar, me preguntaba si los formadores con los que habitualmente trabajaba eran consultores.

Claro, desde mi punto de vista, un formador no es necesariamente un consultor aunque este último incluya muchas veces la formación como herramienta en su metodología de trabajo. La consultoría nace antes de la actividad formativa y, normalmente, termina mucho después, si es que termina claro, porqué para un servidor, la gracia de la consultoría es que llegue a constituirse como un continuum en la vida de la organización. Es decir, que cada proyecto desvele territorios nuevos sobre los que progresar.

La consultoría que yo practico va casi siempre vinculada al interés de un responsable en desplegar en su organización algún modelo vinculado al establecimiento de estrategias o a la gestión de sus equipos y personas.

Yo suelo trabajar con personas que tienen la capacidad y la posibilidad para experimentar, impulsar y, sobre todo, arriesgarse en proyectos que, por lo general, se conciben con las mejores intenciones e ilusión pero que se concretan en aquello que los dioses y los poderes naturales [y no tan naturales] permiten.

En resumen, mi función va más allá que proponer bonitos esquemas en pouerpoin, normalmente supone un trabajo junto al directivo muy similar al del práctico de puerto.

Como ya sabéis, el práctico es un marino experimentado en llevar buques y conocedor de las circunstancias particulares del puerto en el que trabaja. Seguro que lo habéis visto alguna vez, el práctico es aquella persona que embarca y que comparte con el capitán las tareas de navegación y maniobra del barco cuando éste entra o sale de las aguas portuarias. Este profesional es considerado como un asesor para la dirección náutica del buque en el puerto, pero, y esto es muy importante, en ningún caso su presencia priva al capitán del mando de su nave.

Me identifico totalmente con esta profesión y más en un momento donde la consultoría es un cajón de sastre donde no tan sólo caben toda clase de funcionalidades, sino que además hay un hueco enorme para que se vayan incluyendo toda clase de incapacidades y de flipes propios de dudosa utilidad.